2026年10月8日公開

研究から考える ビッグファイブシリーズ第8回　完璧主義は強みか弱みか？〜誠実特性「達成志向」の研究〜

 はやみ｜ 「完璧主義」と聞くと、どのような人を思い浮かべるでしょうか。

細かいところまで手を抜かない人。
高い目標に向かって努力できる人。
少しのミスも許せず、自分を追い込みすぎてしまう人。

完璧主義は、仕事において強みに見えることもあれば、弱みに見えることもあります。

では、完璧主義は本当に強みなのでしょうか。それとも、バーンアウトにつながるリスクなのでしょうか。

この問いを考えるうえで重要なのが、ビッグファイブの誠実特性※に含まれる「達成志向」と「熟慮性」です。ファセットとは、ひとつの性格特性をさらに細かく分けた構成要素を指し、達成志向は誠実特性のファセットのひとつに当たります。

※ 学術文献では「誠実性」「勤勉性」「良識性」などと訳されることもありますが、LB MEDIAでは統一して「誠実特性」（Conscientiousness）と表記しています。同様に、Extraversion は「外向特性」、Agreeableness は「調和特性」、Neuroticism は「情緒特性」、Openness to Experience は「開放特性」と表記しています。

達成志向とは、高い目標を掲げ、より良い成果を出そうとする傾向です。誠実特性は、NEO-PI-Rなどの研究※では有能感、秩序性、責任感・義務感、達成志向、自己規律、熟慮性という6つのファセットで捉えられています。

※ Costa & McCrae（1995）は、ビッグファイブを大きな5因子だけで捉えるのではなく、その下位にあるファセットから理解する重要性を示した研究です。誠実特性の中には、達成志向、熟慮性、自己規律、秩序性などのファセットが含まれると考えられています。

今回は、誠実特性のファセットである「達成志向」と「熟慮性」に注目しながら、完璧主義について考えていきたいと思います。

完璧主義は、ひとつではない

完璧主義という言葉は、少し注意して扱う必要があります。

なぜなら、完璧主義には「高い基準を目指す側面」と「失敗や評価を過度に恐れる側面」があるからです。

Stoeber & Otto（2006）※は、完璧主義を一面的に悪いものとして見るのではなく、主に二つの側面に分けて整理しています。ひとつは、高い基準を目指して努力する「完璧主義的努力」（perfectionistic strivings）。もうひとつは、失敗への不安や他者からの否定的評価を強く気にする「完璧主義的懸念」（perfectionistic concerns）です。

※ Stoeber & Otto（2006）は、完璧主義を「ポジティブに働く可能性のある側面」と「心理的な負担につながりやすい側面」に分けて整理した代表的なレビューです。特に、失敗への過度な心配や否定的評価への不安が強い場合、完璧主義は不適応的に働きやすいと考えられます。

つまり、問題は「完璧を目指すこと」そのものではありません。

問題になるのは、完璧でなければ価値がない、少しでも失敗したら評価されない、という考えに偏ってしまうことです。

仕事に置き換えると「もっと良い成果にしたい」「次はさらに改善したい」「自分の基準を上げていきたい」という姿勢は、達成志向として強みに働きやすい側面です。

一方で「ミスをしたら終わりだ」「完璧でなければ提出できない」「周囲にどう見られるかが怖い」といった状態になると、完璧主義は自分を追い込む要因になりやすくなります。

 はやみ｜ 完璧主義は、高い基準と失敗への怖さが混ざって見えやすいものです。マネジメントでは、この二つを分けて考えることが大切です。

達成志向とは何か

達成志向とは、目標に向かって努力し、成果を高めようとする傾向です。

達成志向が高い人は、ただ作業を終わらせるだけでなく「もっと良くできないか」「期待を超えられないか」と考えます。たとえば、次のような行動に表れます。

達成志向の高さは、職務成果と関連することがメタ分析※で示されています。そこから、仕事における成果への粘り強さや改善行動につながりやすいと考えられます。そのため、達成志向の高い人は、ハイパフォーマー候補として注目されやすい存在です。

※ Dudley, Orvis, Lebiecki, & Cortina（2006）は、誠実特性を広い因子として見るだけでなく、より細かいファセットに分けて見ることで、職務成果との関係をより具体的に理解できることを示したメタ分析です。達成志向は、誠実特性の中でも仕事の成果と結びつきやすいファセットのひとつとして扱われます。

ただし、達成志向が高いことと、いつも無理がきくことは同じではありません。

達成志向が高い人ほど「ここまでやりたい」「もう少し良くしたい」という思いが強くなりやすく、仕事と休息の境界が曖昧になることがあります。

だからこそ、達成志向は「伸ばすべき強み」であると同時に「扱い方を誤ると疲弊につながる特性」でもあります。

 はやみ｜ 達成志向が高い人は、放っておいても頑張る人に見えます。でも、放っておいてよい人ではありません。むしろ、頑張りすぎを見逃さないことが大切です。

熟慮性は「怖がり」ではなく、リスクを見通す力

今回もうひとつ注目したいファセットが熟慮性（Deliberation）です。熟慮性とは、行動する前に考え、リスクや影響を確認しようとする傾向です。ここで大切なのは、熟慮性と完璧主義的懸念を分けて考えることです。

ここからは、NEO-PI-Rのファセットである熟慮性と、完璧主義研究で扱われる完璧主義的懸念を、LB MEDIAの視点で対比しながら整理します。両者を直接比較した研究があるわけではありませんが、現場で見分けるうえで役に立つ整理だと考えています。

熟慮性は「失敗が怖いから動けない」という恐怖心そのものではありません。熟慮性は、何がリスクになるのか、どこを確認すべきか、どの順番で進めればよいのかを丁寧に考える力です。

達成志向が「より良い成果に向かうアクセル」だとすれば、熟慮性は「成果に向けてスピードや方向を調整するブレーキ」です。

このブレーキは、たとえば納期に間に合うかの確認、品質基準を満たしているかの見直し、やりすぎによるコスト増の抑制といった形で働きます。周囲に負担が偏っていないかを見たり、完璧を目指すべき部分と十分でよい部分を切り分けたりするのも、熟慮性の役割です。こうした調整があることで、達成志向は「ただ頑張る力」ではなく「成果に向けて調整する力」になります。

一方で、完璧主義的懸念は少し違います。

完璧主義的懸念では「どこにリスクがあるかを考える」というより「失敗したらどうしよう」「評価が下がったらどうしよう」という不安が中心になります。

そのため、熟慮性が働いているときは、確認の目的が比較的はっきりしています。具体的には「ここを確認すれば、前に進める」「このリスクをつぶせば、提出できる」「この基準を満たせば、十分と判断できる」といった確認が前進につながります。

一方、完璧主義的懸念が強いときは、確認しても安心できません。つまり「まだ不十分かもしれない」「見落としがあるかもしれない」「これで出して悪く見られたらどうしよう」と考えてしまい確認が終わらず、前に進みにくくなります。

つまり、熟慮性は「考えて進む力」であり、完璧主義的懸念は「不安で止まる状態」です。

どちらも外から見ると「丁寧」「確認が多い」「慎重」に見えることがあります。しかし、内側で起きていることは異なります。

熟慮性が高い人は、リスクを見通しながら現実的に進めようとします。その一方で、完璧主義的懸念が強い人は、失敗への恐れから、必要以上に確認したり、提出をためらったりしやすくなります。

達成志向と熟慮性が適度に働いている人は、高い基準を持ちながらも、現実的に進めることができます。一方で、熟慮性による確認が「失敗してはいけない」という不安と結びつくと、仕事を抱え込むリスクが高まります。

 はやみ｜ 熟慮性は、怖がりという意味ではありません。リスクを見て、前に進むための力です。ただし、そこに失敗してはいけないという不安が強く乗ると、完璧主義的懸念に近づいていきます。

完璧主義が強みになるとき

完璧主義が強みとして働くのは、高い基準が「改善」や「成長」に向いているときです。

この状態では、本人は失敗をすべて否定的に捉えるのではなく、次に良くするための材料として扱うことができます。

たとえば「今回はここまでできた。次はここを改善しよう」「期待値を超えるために、優先順位を見直そう」「全部を完璧にするのではなく、成果に直結する部分に力を入れよう」といった考え方です。このように考えられる人は、高い基準を持ちながらも、柔軟に行動できます。

ここで見ておきたいのは、高い基準が「成果を良くするため」に使われているかどうかです。

完璧主義的努力が健全に働いている場合、本人は高い基準を持ちながらも、必要に応じて優先順位をつけることができます。

つまり、すべてを完璧にしようとするのではなく、成果に直結する部分へ力を集中できます。これは、達成志向の強みがうまく働いている状態です。

 はやみ｜ 強みになる完璧主義は、全部を完璧にすることではありません。成果につながる部分を見極めて、そこに力を注げることです。

長時間働いている＝成果が出ているとは限らない

人事やマネジメントの現場では「長時間働いている人」「細かく確認している人」「いつも手を抜かない人」が、高い成果を出しているように見えることがあります。

もちろん、実際に成果につながっている場合もあります。しかし、長時間働いていること自体が、必ずしも高いパフォーマンスを意味するわけではありません。

Bellam & Curran（2025）のメタ分析※では、完璧主義的努力と完璧主義的懸念のどちらも、労働時間の長さと関連することが示されています。一方で、仕事上のパフォーマンスと明確に結びつきやすかったのは、主に完璧主義的努力でした。

※ Bellam & Curran（2025）は、完璧主義と仕事成果の関係を検討したメタ分析です。28のサンプル・計9,560名を対象とし、完璧主義的努力と完璧主義的懸念はいずれも労働時間と関連していましたが、仕事上のパフォーマンスと正の関係が確認されたのは完璧主義的努力のみでした。

これは、人事にとって見逃せない視点です。完璧主義的努力による長時間労働は、成果を高めようとする行動の一部かもしれません。一方で、完璧主義的懸念による長時間労働は、不安を消すためのオーバーワークになっている可能性があります。

具体的には「もう少し良くしたい」「成果に直結する部分を磨きたい」といった思いで働いている場合は、達成志向が成果につながりやすい状態です。

しかし「ミスがあったらどうしよう」「期待に応えられなかったらどうしよう」「評価を落としたくない」のような不安から働き続けている場合は、労働時間が増えていても、成果ではなく疲弊が積み上がっている可能性があります。

つまり、見るべきなのは「どれだけ働いているか」だけではありません。その努力が、成果に向かっているのか。それとも、不安を打ち消すために続けているのか。この違いを見極める必要があります。

 はやみ｜ 長く働いている人を見ると、「頑張っている」と感じます。でも、その頑張りが成果に向かっているのか、不安を消すためのものなのか。そこを見ないと、支援のタイミングを逃してしまいます。

完璧主義が弱みになるとき

完璧主義が弱みになるのは、高い基準が「自分を責める材料」になってしまうときです。たとえば、以下の通りです。

この状態では、努力量が増えても、必ずしも成果や成長にはつながりません。むしろ、疲労、焦り、自己否定が積み重なり、バーンアウトにつながる可能性があります。

Hill & Curran（2016）のメタ分析※では、完璧主義とバーンアウトの関係が検討されています。その結果、完璧主義的努力よりも、失敗への不安や否定的評価への心配を含む完璧主義的懸念の方が、バーンアウトと強く関連することが示されました。

※ Hill & Curran（2016）は、完璧主義とバーンアウトの関係を検討した代表的なメタ分析です。高い基準を持って努力することそのものよりも、「失敗してはいけない」「周囲に悪く見られてはいけない」といった懸念の強さが、バーンアウトリスクと結びつきやすいことを示しています。

つまり、バーンアウト予防で特に注意すべきなのは、「高い基準を持つこと」だけではありません。注意すべきなのは、「失敗してはいけない」「評価を落としてはいけない」「期待に応え続けなければならない」という不安が強くなっている状態です。

また、自己批判的な完璧主義※は、日々のストレスや回避的対処、低い社会的支援などを通じて、ネガティブな感情と結びつくことが示されています。

※ Dunkley, Zuroff, & Blankstein（2003）は、自己批判的な完璧主義が高い人ほど、日常的なストレスに反応しやすく、回避的な対処を取りやすいことを示しました。ただし、この研究は大学生163名が7日間にわたって記録した日誌調査であり、職場での検証ではありません。職場でも同様に、本人が「助けを求める」よりも「自分で何とかしよう」と抱え込みやすくなる可能性があり、その点に注意したいところです。

職場では、この状態を「責任感が強い」「品質意識が高い」と見過ごしてしまうことがあります。しかし、本人の内側では、成果を出すための努力ではなく、不安を消すための努力になっているかもしれません。

 はやみ｜ 同じように頑張っても、前向きな挑戦として頑張っているのか、不安を消すために頑張っているのかで、意味は大きく変わります。

人事向け示唆① ハイパフォーマー育成では「基準」と「裁量」をセットにする

達成志向の高い人を育てるには、高い目標を与えるだけでは不十分です。必要なのは「どこまで求めるのか」と「どこは任せるのか」を明確にすることです。

達成志向の高い人は、曖昧な期待に対して、自分で基準を上げ続けてしまうことがあります。上司が「いい感じに仕上げて」と伝えたつもりでも、本人は「期待以上にしなければ」と受け取ることがあります。その結果、必要以上に時間をかけたり、細部まで抱え込んだりすることがあります。

人事・マネジメント側が設計したいのは、この仕事で最も重要な成果は何か、品質を上げるべき部分と80点でよい部分はどこか、という線引きです。あわせて、納期と完成度のどちらを優先するか、どの段階で相談・確認するかまで決めておくと、本人が判断に迷わずに済みます。

達成志向の高い人には、「もっと頑張って」よりも「どこに力を入れるか」を示す方が効きます。高い基準を持つ人ほど、基準が曖昧な環境では、自分を追い込みやすくなります。

 はやみ｜ ハイパフォーマーを育てるには、ただ高い目標を渡すのではなく、力を入れる場所を一緒に決めることが大切です。

人事向け示唆② バーンアウト予防では「成果」だけでなく「働き方の理由」を見る

達成志向の高い人は、成果が出ている間は問題が見えにくい傾向があります。むしろ、周囲から見ると「安心して任せられる人」に見えます。しかし、次のような変化が出ている場合は注意が必要です。

これらは、達成志向が強みとして働いている状態から、完璧主義的懸念が強くなっている状態へ移り始めているサインかもしれません。バーンアウト予防では、単に業務量や労働時間を見るだけでは不十分です。その人が、何のために頑張っているのかを見る必要があります。具体的には下記の通りです。

同じ長時間労働でも、その背景は異なります。不安からくるオーバーワークの場合、本人は「まだ足りない」「もっとやらなければ」と感じ続けます。そのため、単に「無理しないで」と伝えるだけでは、行動が変わりにくいことがあります。必要なのは、本人が「どこまでやれば十分か」を理解できるようにすることです。

フィードバックの出し方も効いてきます。「もっとできるよね」「あなたなら大丈夫」「任せておけば安心」などの言葉は、一見ポジティブに聞こえます。

しかし、達成志向の高い人にとっては、「もっと期待に応えなければ」というプレッシャーになることがあります。

伝えるなら、「今回はここが十分にできている」「次に改善するなら、この一点に絞ろう」「この品質で提出してよい」「ここから先は追加対応にしよう」というように、完了ラインを具体的に示すことが有効です。

 はやみ｜ バーンアウト予防では、働く時間だけでなく、働き続けている理由を見ることが大切です。不安で止まれない人には、“ここまでで十分”という線引きが支援になります。

人事向け示唆③ 評価では「完璧さ」ではなく「再現性」を見る

完璧主義的な人は、短期的には高い成果を出すことがあります。しかし、その成果が本人の無理や長時間労働に支えられている場合、組織としては持続可能とは言えません。評価で見るべきなのは、完璧な成果そのものだけではありません。

評価したいのは、その成果が再現可能かどうかです。優先順位をつけられているか、周囲と連携できているか、必要なタイミングで相談できているか。仕事を抱え込まずに進められているか、次回も同じ品質を出せる仕組みになっているか。こうした観点が、一度きりの成果と続く成果を分けます。

高い成果を出す人を評価することは欠かせません。しかし「どれだけ無理をしたか」が評価される環境になると、達成志向の高い人ほど自分を追い込みやすくなります。

評価制度では「完璧に仕上げた人」だけでなく「安定して成果を出せる人」「周囲を巻き込みながら品質を高められる人」に光を当てたいところです。

また、長時間働いている人をそのまま高く評価するのではなく、その努力が成果にどう結びついているのかを見る必要があります。不安からくるオーバーワークが評価されると、本人も周囲も「無理をすることが正解」と受け取ってしまいます。

成果を出す力を伸ばすためには、努力量だけでなく、成果へのつながり、再現性、持続可能性を見ることが大切です。

 はやみ｜ 本当に組織に必要なのは、一度だけ完璧な成果を出す人ではなく、続けられる形で成果を出せる人です。

TOiTOiで、達成志向を組織の力に変える

 はやみ｜ 達成志向の高い人は、組織の成果を大きく支える存在です。高い基準を持ち、自分を成長させ、より良い成果を目指す力は、仕事において大きな強みになります。一方で、その強みは見えにくい負担にもつながります。

「この人は成果を出しているから大丈夫」
「真面目だから任せておけば安心」
「期待に応えてくれる人だから、もう少しお願いしよう」

そうした積み重ねが、本人の中でプレッシャーになっていることもあります。特に注意したいのは、長く働いていることや細かく確認していることが、必ずしも成果につながっているとは限らない点です。

その行動が、達成志向から来る改善行動なのか。
それとも、完璧主義的懸念から来る不安の解消なのか。

ここを見分けることが、ハイパフォーマー育成とバーンアウト予防の両方に関わります。

組織のコミュニケーション改善クラウド「TOiTOi」では、社員一人ひとりのパーソナリティや行動傾向を可視化し、採用・配置・育成・1on1に活用できます。

達成志向が高い人には、どのような目標設定が合うのか。
熟慮性が高い人には、どのような確認ラインが必要なのか。
完璧主義的な傾向がある人を、どう支援すればよいのか。

メンバー一人ひとりの傾向を踏まえた目標設定や1on1の進め方は、下記からご相談いただけます。完璧主義は、強みにも弱みにもなります。大切なのは、完璧を目指す力を否定することではありません。
その力が、成果と成長に向かっているのか。それとも、不安と自己否定に向かっているのか。そこを丁寧に見極めることです。

完璧主義をなくすのではなく、苦しくならない形で活かす。その視点が、これからの人材育成には必要だと感じます。

参考文献

Stoeber, J., & Otto, K. (2006). Positive conceptions of perfectionism: Approaches, evidence, challenges. Personality and Social Psychology Review, 10(4), 295–319.

Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1995). Domains and facets: Hierarchical personality assessment using the revised NEO Personality Inventory. Journal of Personality Assessment, 64(1), 21–50.

Hill, A. P., & Curran, T. (2016). Multidimensional perfectionism and burnout: A meta-analysis. Personality and Social Psychology Review, 20(3), 269–288.

Bellam, A., & Curran, T. (2025). Perfectionism and work performance: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 98(3), Article 70050.

Dunkley, D. M., Zuroff, D. C., & Blankstein, K. R. (2003). Self-critical perfectionism and daily affect: Dispositional and situational influences on stress and coping. Journal of Personality and Social Psychology, 84(1), 234–252.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the intercorrelations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91(1), 40–57.